弘信物流集团
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弘信物流集团:软物流的创新者

发表日期:2015/5/28  文章来源:  阅读 4454
关键字:软物流 一体化供应链 转型
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来源:福建日报
 
   核心提示:受经济下行等诸多因素影响,物流整体市场环境严峻。在此背景下,弘信物流集团借助互联网实现一体化供应链模式,推动传统硬物流转向第三方软物流,逐步向智能物流公司转型。如今,弘信物流不仅是食品饮料、航材机械、移动互联终端等多行业知名企业的战略合作伙伴,也成为传统B2B业务和新型O2O电商业务的线下公共平台。
 
弘信物流集团的全智感型白糖仓库
 
形成一体化供应链
 
    4月初,可口可乐在中国的灌装公司SCMC向弘信物流集团通报了未来一个生产周期的用糖计划。弘信物流的员工收到指令后,按照程序调配区域配送中心的库存,精确在途控制,在3天内就把计划量的白糖交付到工厂生产线。而在以往,这个过程需要至少30-40天。
 
    除了节省时间,用糖企业计算后发现,按照这种方式交易,每吨白糖需要支付的采购成本也比之前下降了121.5元。这两个变化,对于以白糖为主要原材料之一的饮料企业而言,意义不言而喻。
 
    在行业内,白糖此前大多由糖厂负责物流。“糖厂物流配送不及时、过程不透明”“品质经常不达标”,这是大多数饮料企业采购管理人员的怨言。
 
    为何会这样?据了解,国内年产白糖1200多万吨,白糖年需求量为1400万吨左右。其中广西地区的白糖年产量占全国总体产品的65%左右,而南华糖业、东亚糖业、南宁糖业、永鑫糖业等几家大型集团年产量加起来超过了400万吨。“产地集中,加上供小于求,卖方市场强势,在价格、结算条件等方面有话语权,于是,多年来形成了先付款后交货的交易惯例。”一业内人士一语道破其中玄机。因此,白糖需求量越多,企业的资金压力就越大。
 
    这点也得到了SCMC的认同。白糖采购占据了SCMC大量的流动资金;而且糖厂提供的免仓期有限,用糖企业提货仓促,无法完全匹配生产计划,跨区调拨白糖的情况时有发生,增加了额外的费用;此外,白糖运到目的地后,需要10天的时间进行质量检验,仓储成本大增。
“行业的痛点就是我们转型的机会。如果对仓储、采购、物流、信息和税务筹划等方面进行整合,发挥共性资源优势,就可以为客户企业降低成本。”弘信物流集团董事长李震说,于是,他们适时提出金融和物流一体化供应链模式。
 
    在一体化供应链模式中,糖厂、白糖品牌、价格等交易条件仍由客户直接敲定,支付环节则是通过签订三方协议,由弘信物流集团以供应链融资的方式向银行申请专项资金,代客户企业向糖厂预付货款,满足后者先货后款的需求。客户在收到白糖后将货款及相应利息支付至弘信物流,用于偿还来自银行的专项贷款。同时,弘信物流在白糖产区自建仓库与白糖检测室,满足客户企业根据实时需求定量提货、有计划运输的要求,并保障白糖入厂即可使用。
 
    弘信物流集团设计的“大宗原材料一体化供应链金融与物流解决方案”,得到了SCMC的认可,被推广至果糖、PET切片等其他大宗原料的采购上,可口可乐大中华区总裁为其颁发了“最佳创新奖”。这一方案也入选了供应链管理专业排名全球第一的美国乔治亚理工大学教材,并被厦门大学管理学院编入MBA案例中。
 
 
弘信物流集团旗下的大灵便运输船舶
 
转型发展软物流
 
    “很多公司挂着‘物流’两个字,其实物流运作各环节配套性差、协调性弱,车辆的空驶率很高。”在物流行业摸爬滚打数十年的拖车司机尹师傅,并不否认有绕路、偷油卖油、虚开路桥费等行为,“这些公司为了控制成本,把压力转嫁到司机身上,大家只能想一些歪办法。”
由于物流行业准入门槛较低,繁杂的市场主体与粗放的经营方式使员工与企业间展开了零和博弈,彼此关系紧张,同时导致行业陷入恶性竞争。弘信物流集团成立之初,面对吃回扣、拼超载等行业潜规则,同样疲于应付。而后,公司管理层下定决心,把软物流当作企业转型突破的方向。
 
    在物流行业内,把需要投入资金购置运输工具并进行大规模基础设施建设的模式,通俗地称为硬物流。与其不同,软物流模式更多地依靠分析与设计能力以及网络资源等软实力,向客户提供物流综合解决方案。李震说,弘信物流通过优化方案为客户提供优质服务,节省了总物流成本——这就是“卖方案”的核心竞争力。
 
    尽管现在看来,从硬物流向软物流转型算不上创新,但在当时,足以让弘信物流成为可口可乐、百威、农夫山泉等食品饮料行业巨头,以及太古、诺尔、林德等大型航材及机电设备制造商的战略合作伙伴。由此,弘信物流集团也摆脱了单纯的硬件设备比拼,转向进行精细化管理,最终提升了管理团队的水平,并借此布置在全国的网络。
 
    如今,不少与弘信物流集团同期成立的同行企业仍然依托仓库、堆场、码头等硬件设施,从事物物位移和货物仓储等传统业务。而弘信物流集团则开始介入物流生态圈的建设并谋求进一步的创新转型。
 
    “大力发展智能物流,推进同城配送,这将是我们下一步的战略重点。”弘信物流集团总裁戴刚说,物流企业应该以技术革新为抓手,成为平台式的服务商,一端面向司机,另一端服务客户,着力解决信息不对称的问题。
 
    “客户需要的是及时高效、费用低廉的运送,司机则希望有源源不断的业务。”包括尹师傅在内的不少从业人员,对弘信物流提出的“客户-平台-司机”的模式十分感兴趣,认为有可能实现多赢。
 
    据了解,目前,弘信物流集团已打造供应链库存透明管理平台、公路智能物流服务平台和O2O配销平台,成功转型为智能物流公司。在公司总部,管理人员通过手机,可实时监控仓库进出货情况与货物的运输行程,降低业务运营的费用以及物流服务资源的闲置率。
 
    戴刚说,弘信物流集团此前主要做快销品配送,为了更贴近市民生活需求,接下来还将把服务范畴延伸到服装、鞋帽等,和京东、淘宝等深度对接。同时,将在厦门海沧等地建立电商产业园,将电商办公和仓储配送、平台展示等结合起来,实现共同仓储共同配送。
 
记者手记  
 
深挖价值创新的潜力
 
    创新是企业发展的内生动力,这在业界已是共识。不过,不少企业对创新的理解存在误区,其着力点通常局限于单纯地提高产品的技术竞争力,战略逻辑关注的往往也是如何击败竞争对手。
 
    技术拉动、市场推广带来的产品、工艺、营销等创新,重要性毋庸置疑。但企业想要开辟一个全新的、非竞争性的市场空间,必须让前者落脚于价值创新,发现并满足尚未被满足的需求,通过为顾客创造更多的价值来争取客户。
 
    事实上,价值创新对企业的整个经营系统均有要求,需要有经营模式的支持。本质上说,它是将企业进行战略思考的出发点,从竞争对手转变为创造全新的市场或重新诠释现有市场。
 
如何在价值创新上有所突破?
 
    首先要勇于打破思维定式。在物流行业,很长一段时间内,多数企业都在从事简单的物物位移和仓储货运等业务。经营思维囿于此,那么扎堆斥资购买硬件就成了必然。在市场行情见好时并无大问题,但当整体环境不景气时,就容易陷入困局。弘信发展硬物流受阻后,跳出思维定式,转而从软物流入手,最终顺利地把创新与效用、价格、成本整合成一体。
 
    其次要有主动求变的智慧。自由竞争的市场不可能长期存在一个独占性的主体,企业在价值创新的过程中,也会有市场跟随者,参照成功的经营模式进行模仿。此时,需要企业用专利等抬高门槛,也需要企业有紧跟发展节奏、主动求变的智慧。弘信物流集团以软物流为载体经营得风生水起时,主动求变介入供应链管理并向上下游延伸,分食其他领域的蛋糕,开拓新的业绩来源;当电商与网购成为主流,弘信物流又提出了智能化物流与同城配送发展战略,从而找到一片新蓝海。
 
 
 
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